Regenerative Procurement : transformer les achats et les écosystèmes fournisseurs pour des entreprises plus résilientes

Introduction

1. Les achats, une fonction en mutation

2. Les limites du modèle actuel

3. Vers une nouvelle approche : les achats régénératifs

4. Structure de l’ouvrage

5. Une invitation à repenser les actes d’achat et de vente

6. Un enjeu stratégique pour l’avenir

Partie 1 : comprendre la démarche des Achats Régénératifs 

1. Aux origines des achats modernes, il y avait l’acheteur usine

2. La pratique du stakeholder management 

3. Les achats directs, uniquement

4. La naissance du “category management”

5. Avec la mise en place du “category management” vient le développement d’approches achat professionnalisées 

5.1. Le “cost killing”

5.2. Les stratégies de “Low Cost Country (LCC) sourcing” 

5.3. “Low Cost Country sourcing” : loin des yeux, loin du contrôle

5.4. Les conséquences du “Cost Killing” et du “Low Cost Country sourcing” 

5.5. Les conséquences du “Low Cost Country sourcing” sur le recul de la pauvreté

5.6. Les conséquences sociales du LCC sourcing sur les économies occidentales  

6. À partir de 2000, une succession de crises a accéléré l’évolution du métier des achats

7. Des crises qui renforcent la régulation : la loi Sarbanes-Oxley, aux prémices de la mise en place de la CSRD

8. L’émergence de l’IA dans le métier des achats

9. De l’Intelligence Artificielle à l’Intelligence Émotionnelle 

10. De l’acheteur “Cost Killer” au partenariat stratégique

11. La genèse du concept de durabilité

12. L’économie régénérative

12.1. Le modèle régénératif

12.2. Différence entre durabilité et régénération

13. Les achats régénératifs et l’importance des écosystèmes fournisseurs

Partie 2 : maîtriser le processus des Achats Régénératifs 

0. Étape 0 : Établir le diagnostic de la relation de la direction des achats avec ses fournisseurs

0.1. Pourquoi établir un diagnostic ?

0.2. Comment établir un diagnostic ? Mettre en place les conditions de la prise de recul

0.3. En conclusion de l’étape de diagnostic 

0.4. Officialisation du projet

1. Étape 1 : Définir les stratégies en utilisant la matrice des achats régénératifs

1.1. Axe vertical : caractériser l’adéquation des projets avec les besoins et attentes de stakeholders et des clients finaux de l’entreprise 

1.1.1. Pourquoi les acheteurs ne connaissent souvent pas les véritables besoins de leurs stakeholders et de leurs clients finaux ? 

1.1.2. Comment prendre connaissance des besoins des stakeholders et des clients finaux ? 

1.1.3. Les avantages de connaître les besoins des stakeholders et des clients finaux 

1.2. Axe horizontal : découvrir et comprendre les capacités des fournisseurs 

1.2.1. Pourquoi les entreprises ignorent-elles souvent les capacités et les engagements de leurs fournisseurs à innover sur des sujets contribuant à leurs propres objectifs stratégiques ?

1.2.2. Le syndrome du “not invented here”

1.2.3. La responsabilité des fournisseurs 

1.2.4. Les conséquences du manque de retour des clients aux propositions des fournisseurs

1.3. Revue des 9 cases de la matrice des achats régénératifs  

1.3.1. Priorité 1 : projets à coefficient de maturité de 9/9

1.3.2. Priorité 2 : projets à coefficient de maturité de 6/9

1.3.2.1. Le mode “Push” 

1.3.2.2. Le mode “Pull”

1.3.2.3. L’utilisation de cahiers des charges fonctionnels 

1.3.2.4. L’éco-conception

1.3.3. Priorité 3 : projets à coefficient de maturité de 4/9 et 3/9

1.3.4. Priorité 4 : projets à coefficient de maturité de 2/9 et 1/9

2. Étape 2 : Développer des partenariats mutuellement consentis 

2.1. Comment caractériser les partenaires éligibles ?

2.1.1. Les limites de la sélection par le critère du chiffre d’affaires 

2.1.2. Se méfier des biais de confirmation

2.1.3. Prendre en compte la capacité à innover 

2.1.4. Considérer le long terme 

2.1.5. L’importance de la transparence 

2.1.6. L’analyse des risques 

2.1.7. Les ressources à engager dans les partenariats

2.1.8. Créer la relation entre dirigeants

2.1.9. Des échecs trop fréquents 

2.2. En conclusion de l’étape de caractérisation des partenaires potentiels

3. Étape 3 : Constituer des équipes cross-fonctionnelles

3.1. Pourquoi constituer des équipes cross-fonctionnelles ?

3.1.1. Les limites d’une relation bilatérale 

3.1.2. Les conséquences de l’absence d’inclusion des stakeholders 

3.1.3. Les conséquences de l’absence d’inclusion des acheteurs

3.1.4. L’importance, pour le vendeur, de s’assurer que la relation développée soit tri-partite 

3.1.5. La stabilité d’une relation tri-partite

3.2. Aller plus loin avec la constitution d’équipes cross-fonctionnelles 

3.2.1. Prendre conscience des difficultés à constituer des équipes cross-fonctionnelles

3.2.2. Développer des objectifs convergents : pourquoi ?

3.2.3. Développer des objectifs convergents : comment ?

3.3. En conclusion de l’étape de constitution des équipes cross-fonctionnelles

4. Étape 4 : Développement des plans d’action à travers l’organisation de “regenerative days”

4.1. Comment organiser un “regenerative day”

4.1.1. La gouvernance 

4.1.2. La durée 

4.1.3. Les participants 

4.1.4. Le lieu

4.1.5. La logistique 

4.1.6. La préparation des données et de l’agenda de la journée 

4.1.7. Le déroulé de la journée  

4.1.8. L’importance de co-construire les plans d’action 

4.1.9. Clôture de la journée

4.2. En conclusion des “regenerative days”

4.3. La maturation des projets de priorité 3

4.4. Les projets de maturité 4

5. Étape 5 : Mesure des résultats

5.1. Pourquoi développer des KPIs (Key Performance Indicators) spécifiques pour les projets issus de la méthode des achats régénératifs ?

5.1.1. “Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier” Peter Senge

5.1.2. “Les gens font ce que vous inspectez, pas ce que vous attendez” Louis V. Gerstner

5.2. Comment développer des KPIs spécifiques pour les projets gérés par la méthode des achats régénératifs ?

5.2.1. Évaluer les évolutions de coûts en interne

5.2.2. Évaluer les évolutions de coûts partagés avec le fournisseur 

5.2.3. Évaluer la création de valeur

5.2.4. Collaborer avec les fonctions finance … et l’ensemble des autres fonctions de l’entreprise 

5.3. En conclusion de la mesure des résultats 

Partie 3 : appliquer la méthode des Achats Régénératifs 

0. Établir un diagnostic 

1. Définir la stratégie en utilisant la matrice des achats régénératifs

1.1. Priorité 1 : projets à coefficient de maturité de 9/9 

1.2. Priorité 2 : projets à coefficient de maturité de 6/9

1.2.1. Développer un projet en mode “push”

1.2.2. Susciter l’identification de futurs projets auprès des fournisseurs en mode “pull”

1.3. Priorité 3 : projets à coefficients de maturité de 3/9 et 4/9

1.4. Priorité 4 : projets à coefficients de maturité de 1/9 et 2/9

2. Développer des partenariats mutuellement consentis

3. Constituer des équipes cross-fonctionnelles 

4. Établir des plans d’action à travers l’organisation de “regenerative days” 

5. Mesurer les résultats 

Conclusion 

1. L’évolution des relations entre acteurs des achats et de la vente

2. L’IA, un levier pour des relations partenariales

3. Les limites d’un modèle basé uniquement sur la réduction des prix sur le court terme

4. La méthodologie des achats régénératifs : un modèle pour l’avenir

5. Neuf études de cas pour passer à l’action

6. Vers une approche équilibrée et durable

7. Un changement de paradigme nécessaire

8. Des outils pour amorcer la transition

9. Une opportunité pour une économie plus résiliente

Bibliographie